Agile ruine votre produit

La recherche d'équipes petites, rapides et autonomes crée des expériences fragmentées, déroutantes et décousues.

Illustration de Joan LeMay

Trouble au paradis

Dans mon travail en tant que coach produit et consultant, la première question que l'on me pose habituellement est la suivante: «Comment pouvons-nous ressembler davantage à [la célèbre société de technologie X]?» Les «équipes de deux pizzas» d'Amazon, le modèle «équipe, tribus, chapitres et guildes» de Spotify, et le mantra de Facebook «aller vite et casser les choses». Dans l'ensemble, ces histoires brossent un tableau convaincant de ce à quoi ressemble le développement de produits dans les meilleures entreprises numériques: de petites équipes autonomes fonctionnant à une vitesse fulgurante.

L'idée de petites équipes autonomes - au cœur de nombreuses méthodologies Agile utilisées par les entreprises de technologie moderne - offre une alternative attrayante aux structures bureaucratiques de commandement et de contrôle qui dominent encore le monde de l'entreprise. Et pourtant, cette approche comporte également un risque substantiel: les produits créés par de petites équipes autonomes se sentiront comme un ensemble déconnecté de petites fonctionnalités autonomes.

La section

Pour des exemples concrets de cet anti-modèle, il n'est pas nécessaire de regarder plus loin que les produits phares fabriqués par certaines de ces sociétés numériques très «les meilleures de leur catégorie». (Voir la section «Explorer» sur la page d'accueil de Facebook pour un exemple particulièrement exaspérant, ou essayez de naviguer en toute transparence entre les produits autrefois appelés «Google Apps».) Alors que les produits numériques deviennent plus gros et plus complexes, il est plus important que jamais que nous regardons au-delà des fonctionnalités individuelles et réfléchissons à la manière dont ces fonctionnalités se combinent pour créer des expériences homogènes et cohérentes. Et pour ce faire, il faudra reconnaître que les dépendances mêmes qui ralentissent le travail de petites équipes autonomes peuvent parfois être bonnes pour les clients que ces équipes servent finalement.

Vitesse opérationnelle vs besoin du client

Les principes et les pratiques du mouvement Agile se sont révélés particulièrement convaincants pour les organisations qui cherchent à suivre le rythme d'un monde en évolution rapide. Et, sans aucun doute, la division de grandes équipes interdépendantes en petites équipes autonomes est susceptible d'augmenter la vitesse à laquelle chaque équipe peut apporter des améliorations à la pièce particulière du produit dont elle est responsable.

Il s'avère que le problème est que les frictions internes supprimées par les petites équipes autonomes sont encore souvent ressenties par les clients externes. Un article de la Harvard Business Review de 2013 intitulé «La vérité sur l'expérience client» fait un point critique qui se perd souvent dans la conversation sur les petites équipes autonomes: du point de vue du client, la partie la plus importante d'un produit n'est souvent pas ses caractéristiques individuelles, mais plutôt comment ces fonctionnalités se combinent pour créer une expérience transparente et cohérente.

La définition, la définition des priorités et l'exécution d'un tel travail impliquent nécessairement un degré élevé de coordination entre et entre les équipes - et cette coordination prend du temps et des efforts. Pour les organisations mesurant le succès de chaque équipe par la vitesse opérationnelle de leur travail, cela peut créer une déconnexion flagrante entre le travail le plus important pour les clients et le travail que chaque petite équipe autonome est susceptible de prioriser. Cela soulève en fin de compte la question: l'autonomie est-elle vraiment l'objectif que nous voulons atteindre?

Remettez-le ensemble

Décomposer de gros produits en petits morceaux gérables n'est pas une tâche facile - mais il s'avère que la reconstitution de ces pièces est beaucoup plus difficile. De nombreux cadres Agile à l'échelle sont conçus en partie pour équilibrer l'autonomie à petite échelle et la coordination globale. Mais l'étape la plus importante pour garder les petites équipes connectées et coordonnées, comme je l'ai découvert en recherchant mon dernier livre Agile pour tout le monde, est moins une question d'organigrammes et de cadres que de collaboration et de culture. Comme Mayur Gupta, vice-président de la croissance et du marketing de Spotify, m'a dit:

Lorsque les gens se réfèrent au modèle Spotify, ils parlent généralement de guildes, de tribus et de chapitres. Mais ce ne sont que des rituels. Je ne pense pas que vous supprimiez les obstacles en modifiant les lignes hiérarchiques. Lorsque vous avez une équipe véritablement interfonctionnelle, les lignes hiérarchiques deviennent inutiles…. En poursuivant votre vie et votre carrière, vous vous rendez compte que ce qui motive vraiment ces changements, c'est la culture.

En d'autres termes, le simple fait de redessiner votre organigramme pour suivre «Le modèle Spotify» (ou tout autre modèle d'ailleurs) ne recréera pas réellement la culture qui a conduit Spotify - ou l'une de ces entreprises «les meilleures de sa catégorie» - à atteindre ses plus grosses victoires. Plutôt que de suivre un seul modèle opérationnel prêt à adopter, presque toutes les réussites que j'ai entendues lors de recherches sur Agile for Everybody ont suivi trois principes directeurs de haut niveau:

  • Commencer par les clients et leurs besoins, pas par un objectif centré sur l'entreprise
  • Collaborer tôt et souvent entre plusieurs équipes (quelle que soit la façon dont ces équipes sont officiellement organisées), pour identifier les grandes opportunités ainsi que les dépendances tactiques
  • Planification de l'incertitude pour intégrer réellement de nouvelles informations au fur et à mesure de l'avancement d'un projet

Les équipes et les organisations qui avaient véritablement adopté ces principes ont pu non seulement décomposer les grands défis en éléments plus petits, mais aussi repenser dynamiquement la façon dont ces éléments s'emboîtent. Leur objectif n'était pas d'atteindre la vitesse opérationnelle ou l'autonomie pure, mais plutôt de travailler ensemble pour résoudre les problèmes les plus importants et les plus importants auxquels sont confrontés leurs clients.

Une voie à suivre: des balles d'argent aux organisations élastiques

Le titre de cet article est destiné à être provocateur, mais il parle également d'une vérité importante: toute organisation qui est trop concentrée sur des objectifs opérationnels, centrés sur l'entreprise comme la vitesse, l'autonomie ou «en suivant les règles d'un cadre Agile», s'exécute le risque de s'éloigner de ses clients. Bien que la quête pour éliminer les frictions internes soit digne, nous devons commencer par comprendre les frictions externes subies par nos clients et travailler sans relâche (et en collaboration) pour minimiser ces frictions.

Voici quelques mesures que votre organisation peut prendre pour éviter de rechercher la vitesse et l'autonomie au détriment de l'expérience client:

  • Résistez à l'envie de mesurer les progrès strictement par la vitesse opérationnelle (c.-à-d. La fréquence de publication ou les lignes de code). Pensez plutôt à la vitesse du point de vue de vos clients - les aidez-vous à atteindre leurs objectifs rapidement et facilement? Ou les ralentissez-vous avec des expériences complexes et fragmentées?
  • Assurez-vous que les incitations individuelles et d'équipe ne sont pas si localisées qu'elles découragent implicitement de prendre le temps et les efforts pour travailler entre les équipes.
  • Différencier clairement les «bonnes dépendances» (c'est-à-dire les opportunités de combiner les efforts ou les fonctionnalités en une expérience transparente pour les clients) des «mauvaises dépendances» (c'est-à-dire les dépendances qui ralentissent inutilement la capacité d'une organisation à répondre aux besoins des clients). Soyez particulièrement vigilant lorsque vous recherchez des situations où plusieurs équipes effectuent un travail redondant ou redondant, un problème courant parmi les organisations qui ont cherché à éliminer les dépendances et à favoriser l'autonomie.
  • Méfiez-vous des menus et listes fourre-tout (comme «Explore» de Facebook) qui peuvent devenir un dépotoir pour les fonctionnalités déconnectées. N'oubliez pas que chaque nouvel article que vous mettez devant vos clients a un coût pour leur temps et leur attention.
  • Au-delà de «l'agilité», les organisations les plus performantes sont vraiment élastiques; c'est-à-dire qu'ils peuvent rapidement créer de nouveaux modèles et structures organisationnels sans réorganisation massive et formelle. Une façon immédiate de construire cette élasticité est de former des «équipes SWAT» temporaires avec des représentants de plusieurs niveaux, fonctions et équipes basées sur les fonctionnalités, chargés explicitement d'examiner comment le travail de ces équipes individuelles peut se combiner pour créer une meilleure expérience client. En prime, essayez de confier à une telle équipe la tâche de réinventer complètement le produit entier à partir de zéro, quel que soit son ensemble de fonctionnalités existant. (J'écrirai plus sur les organisations élastiques et l'approche «SWAT Team» dans un prochain article.)

Pour plus d'informations à ce sujet, j'espère que vous allez consulter mon nouveau livre Agile for Everybody. Comme toujours, n'hésitez pas à me contacter directement à matt@mattlemay.com si vous avez des idées, des conseils ou des suggestions!